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OPINIÓN

Guillermo Sisí, Socio Director de Coprava

El ciclo de vida del servicio: Las claves para su gestión, cómo encontrar ventajas competitivas

La propia evolución del sector nos obliga al cambio constante para seguir siendo competitivos. En este artículo intentaremos explicar nuestra visión sobre cómo debe ser el ciclo de vida del servicio actualmente en una empresa de Facility moderna.

Las empresas españolas de servicios se encuentran a la vanguardia en eficacia a nivel mundial, frente a anglosajones y alemanes, quienes quizá en algunos casos puedan ser más expertos en manufacturing. Nuestros modelos de procesos en servicios son mejores y nuestra legislación y modelos de conciliación requieren ser aplicados con una gran flexibilidad. Si queremos buena tecnología, ésta debe ser quien se adapte a nuestro sistema de trabajo y no al contrario.

Antes de nada, comenzaremos con un pequeño juego de reflexiones habituales:

  • “El día a día nos come”
  • “En este negocio las ventajas competitivas son escasas”
  • “El margen es muy pequeño”
  • “Hemos crecido mucho en trabajadores y servicios en los últimos años”
  • “Los ANS cada vez son más complejos y exigentes”
  • “La carga administrativa es muy alta en ciertos departamentos“
  • “La estacionalidad nos afecta mucho”

Siendo todas ellas reales, están presentes en nuestro día a día y se combinan con nuestros objetivos, muchas veces entorpeciéndolos:

  • “Quiero ganar más contratos” (pero el día a día nos come…)
  • “Quiero ganar más contratos” (pero no tengo nada diferente frente a la competencia…)
  • “Quiero reducir costes” (porque el servicio se ganó con un margen mínimo…)
  • “Necesito invertir en tecnología” (porque hemos crecido mucho en los últimos años…)
  • “Necesito herramientas de medición” (porque los ANS cada vez son más complejos…)
  • “Necesito invertir en tecnología” (porque la carga administrativa es muy alta…)
  • “Necesito invertir en tecnología” (porque la estacionalidad es muy alta…) 

Comenzamos.

La importancia de entender el concepto “ciclo de vida del servicio”

Para poder comprender bien el negocio hay que tener claro que el servicio no empieza cuando gano el contrato y el primer trabajador comienza su tarea, sino mucho antes: se inicia cuando estoy analizando el pliego que acabo de recibir y estoy decidiendo si me presento, cómo me presento y qué voy a obtener de ese contrato.

Dejando a un lado los servicios a los que nos presentamos atendiendo a otros intereses corporativos como pueden ser políticos, estratégicos, de imagen, etc., lo primero que hay que tener claras son las tres fases que componen el ciclo de vida: preventa, gestión diaria y estudio del servicio.

En la fase de preventa nos encontramos departamentos completos, con alta especialización y que deben disponer de herramientas para el estudio analítico de las operaciones antes de que éstas sean una realidad. Es importantísimo tener en cuenta conceptos, como por ejemplo los trabajadores subrogados (con sus particularidades), las características específicas del servicio o el factor estacionalidad, para evitar desviaciones del servicio en el futuro.

Para ello, tener la capacidad de analizar información fácilmente en base a históricos de ese mismo servicio (si es renovación o servicios homogéneos, si es nuevo), poder jugar fácilmente con simulaciones de precios, categorías profesionales, dimensionamientos, coberturas o ser capaz de interpretar íntegramente el ANS con la estacionalidad que afecta a ese servicio, nos puede dar la primera ventaja competitiva en el proceso. La obtenemos del ahorro en el tiempo de estudio y en la capacidad comparativa de escenarios.

Además, un error muy habitual suele ser que este departamento de Preventa, una vez que ha presentado su oferta, no vuelva a participar en el análisis/seguimiento del servicio. Si contásemos con herramientas para realizar periódicamente estos ejercicios comparativos e involucrásemos de nuevo y pasado un tiempo a estos técnicos que participaron en preventa, podríamos obtener datos interesantes que nos ayuden a hilar más fino en ésta y otras licitaciones en el futuro.

La fase de gestión diaria, por el contrario, opera íntegramente cuando el servicio es una realidad. Aquí, debemos ser muy hábiles con la planificación y seguimiento de tareas. Cualquier error en este punto nos va a suponer un coste adicional, ya sea por factores no contemplados anteriormente, por ineficiencias en la planificación de los equipos o por penalizaciones en el cumplimiento.

En esta fase, los trabajadores deben estar perfectamente planificados e informados de sus tareas; sus partes de trabajo deben estar al día y debemos dotar al jefe de operaciones de visibilidad en tiempo real sobre sus equipos. Hoy en día esto es posible, existan o no controles físicos para ello (no hay que olvidar en este punto los servicios deslocalizados, sin un centro físico de trabajo y con personal móvil).

Debemos ser ágiles en la gestión de factores incómodos de manejar, como las vacaciones, los refuerzos puntuales y las horas especiales, ya que son tres puntos críticos que originan coste directamente: sustituciones, aumento de variable, etc.

Debemos definir perfectamente los factores que aplican a cualquier nivel en el servicio, pudiendo llegar, por ejemplo, a particularizaciones económicas para cada trabajador, ya que con el paso del tiempo éstas son una realidad en cualquier empresa de nuestro sector. Este último aspecto tiene un doble impacto negativo: por un lado, provoca múltiples micro grietas financieras (una hora extra incorrecta, un exceso de vacaciones no controlado, una certificación inexistente, una compraventa de horas, etc.), y, por otro, es la mayor metástasis de la carga administrativa (los punteos manuales y procesos de aprobación basados en el tráfico de documentos en los días de cierre de nómina).

En este punto existen numerosas ventajas competitivas si se dispone de las herramientas adecuadas. Además, esto admite una representación muy jugosa en una oferta inicial para aportar el valor que busca el cliente.

La fase de estudio del servicio supone la oportunidad de mejorar constante e ilimitadamente.

¿Qué significa esto? Pues que tenemos en nuestra mano la capacidad de identificar, en base a una correcta medición del servicio, los puntos mejorables donde podemos ganar productividad. Tenemos la capacidad de ofrecerle al cliente libertad absoluta en cuanto al ANS que nos quiera imponer, garantizando su cobertura sin necesidad de aumentar nuestra carga administrativa y penalizar el servicio. Aquí aparece una ventaja competitiva clave: la flexibilidad y capacidad de absorción de cualquier modelo.

La importancia de la medición de la actividad: KPI’s ilimitados en tipología, número y organización

Independientemente de los indicadores existentes en el servicio (tipología o número), debemos contar con visibilidad en tiempo real sobre lo que ocurre en nuestro servicio. La toma de decisiones condiciona nuestra cuenta de resultados. Debo contar con herramientas para gestionar de forma fácil cualquier tipo de KPI que me pida el cliente/organismo, incluso sería fantástico poder abrirle una puerta a él mismo para alimentación de ciertas parcelas.

Como decíamos antes, las penalizaciones en los ANS cada vez cobran más protagonismo y éstos cada vez se antojan más complejos de gestionar (o bien nos generan una carga administrativa alta). Debemos buscar nuestra ventaja competitiva en esa libertad del cliente en la definición de los requerimientos.

La importancia de involucrar al trabajador

Es un elemento clave en todo esto. A la vez es nuestro mayor aliado. Podremos hacerle partícipe y acercarle a la empresa si le proporcionamos herramientas para que cuente con mayor flexibilidad laboral, aumente su conciliación familiar y su sentimiento de pertenencia. Esto, claramente, revierte en el día a día del servicio y, por tanto, supone otra ventaja competitiva.

La importancia de involucrar a todos los estamentos y perfiles

Hemos hablado de preventa y del trabajador, pero del mismo modo tenemos otros perfiles en el proceso que debemos acercar:

  • Gestor del contrato: requiere herramientas para ser más efectivo, mejorar sus procesos y ahorrar carga administrativa. Necesita más elementos de información para el seguimiento del servicio. Nos lo ganaremos dándole todo esto y mejorando su calidad de vida.
  • Responsable de zona: este puesto es clave en la cadena. Pero precisa herramientas. Necesita consolidados, requiere poder comparar centros y servicios. Necesita visibilidad para estar cerca de los problemas gestores y ser eficaz en la toma de decisiones para aplicar lo que busca la empresa.
  • Contratación: si agilizamos el proceso, estaremos ahorrando considerablemente. Este departamento necesita datos concretos y, sobre todo, que las solicitudes estén justificadas y aprobadas. Ser capaz de solicitar una contratación con una especialización bien documentada e incluso con una propuesta de trabajadores idóneos sería el ‘Nirvana’.
  • PRL: necesitan una gestión documental completa que les proporcione los documentos en tiempo real y desde cualquier parte. Son parte clave en la cadena y requieren los controles necesarios para evitar posteriores problemas graves. PRL es una de las áreas que más nos va a hacer ganar en tranquilidad si les proporcionamos las herramientas que necesitan.
  • RRHH: presente en toda la cadena. Ellos son quienes marcan las reglas del juego en forma de políticas, convenios, protocolos, etc. Necesitan poder medir, evaluar, aplicar y controlar sus modelos de forma efectiva y reducir errores.
  • Tencnología: precisan tener la tranquilidad de que todos los procesos funcionan adecuadamente, de que cada estamento trabaja sin incidencias y de que el modelo es duradero en el tiempo. Con este departamento liberado gracias a un workforce estable, las posibilidades existentes hoy en día en tecnología aplicable a este sector son espectaculares: NFC, GMAO, Geolocalización, etc.
  • Dirección: básicamente necesita tranquilidad. La tranquilidad de saber que podemos crecer en negocio sin aumentar la carga administrativa ni descuidar la gestión y la tranquilidad de saber que su cuenta de resultados mejorará.

La importancia de involucrar al cliente

El cliente es el centro del proceso. Ellos nos van a exigir resultados y calidad, pero podemos ofrecerles mucho más. Deben estar informados en tiempo real y automáticamente, incluso siendo ellos mismos partícipes de nuestros sistemas de control. Podemos hacerles ganar en confianza y tranquilidad si les ofrecemos un buen servicio basado en tecnología.

La importancia del factor multinegocio

Renovarse o morir. Cada día nacen negocios nuevos y formas diferentes de hacer las cosas. La clave para no perder la corriente es tener la capacidad de ser flexible y poder buscar nuevos horizontes. Actualmente la mayoría de las grandes compañías combina ‘peras y manzanas’, tales como limpieza con restauración, jardinería con servicios sociosanitarios, etc. El día de mañana nuestra empresa puede querer abordar un negocio nuevo y debemos estar preparados para ello sin necesidad de inversión adicional en tecnología.

La resistencia al cambio

Este factor es una realidad, siempre está. Pero hay dos claves para salvarlo. La primera es imponer la tecnología con sentido común, es decir, aplicarla sólo dónde y con quien sea posible. La segunda, elegir un sistema rico en usabilidad, sin procesos complejos y con un entorno amigable, que consiga ganarse a los usuarios desde la cercanía de las acciones sencillas a las que el 100% estamos habituados: comprar una entrada de cine, un billete de avión o pagar en internet.

La importancia de la base tecnológica

Si queremos que dure, tenemos que elegir bien. Cualquier inversión en tecnología debe garantizar su utilización para un mínimo de 15 años. Cualquier otra cosa es pan para hoy y hambre para mañana. Aquí nacen los ‘Frankesteins’ tan habituales.

La generación de valor para mis inversiones anteriores

En el ciclo de vida del servicio participan productos, sistemas, procesos, metodologías o infraestructuras en las que invertí. Si estoy danto el salto tecnológico, sería fantástico que aprovechase para poner en valor algunas de estas inversiones anteriores. Con un buen modelo de integraciones, podremos utilizar cada dato valioso de todos esos sistemas anteriores y darle un uso adicional.

La reingeniería de procesos

Por último, no podemos despedirnos sin hacer un guiño a este factor. Es posible que en nuestra gestión del ciclo de vida del servicio, necesitemos una pequeña reingeniería de procesos. La clave en este punto es hacerlo a la inversa: buscar sistemas flexibles que se adapten a tu forma de trabajar y cambiar sólo aquellos puntos que haces mal. Si montas algo rígido que te obliga a cambiar gran parte de tus procesos, encontrarás gran resistencia al cambio de tus usuarios.

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