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ARTÍCULO TÉCNICO

Facility Management en el sector bancario

27/11/2018 - Miguel Mier, Iberia Sales director GWS CBRE España
La banca nacional ha experimentado en la última década un cambio radical que ha modificado los cimientos de su modelo de negocio.

Con el objetivo de continuar siendo competitivas, las entidades financieras están adaptándose a los cambios que atraviesa el sector. Desde CBRE -y dentro del marco del Facility Managment- hemos detectado cinco factores que están provocando un cambio en la forma en la que se gestionan estos servicios:

  • Compradores con más poder: se han reducido de manera drástica los potenciales clientes para las empresas de FM, lo que ha aumentado considerablemente el poder de negociación de las supervivientes.
  • Portfolio con nueva fisonomía: la sucursal se adaptará a los diferentes formatos en función de su uso, y, por lo general, serán menos pero más diversas.
  • Capital humano como elemento central: ante el cambio del modelo de negocio y la aparición de nuevos perfiles, los espacios de trabajo se han convertido en polos de atracción y retención del talento.
  • Más datos: la necesidad de acceso y gestión de información ha aumentado de forma exponencial con el objetivo de cumplir con la exigente regulación bancaria, así como la necesidad de tomar decisiones con la velocidad que requiere un entorno de negocio ultra dinámico.
  • in to win: la banca está implantando modelos de contratación que incluyen compartir riesgos -operacionales y financieros-, con los proveedores de FM, obligando a contar con proveedores solventes y con experiencia.

Así, para dar respuesta a estas cinco tendencias, CBRE ha diseñado un framework compuesto por cuatro palancas: la simplificación, la digitalización, la diferenciación y la globalización.

1. Simplificación: los responsables del FM en el sector bancario deben buscar hacer más con menos.

  • Eficacia. Actualmente existe en una continua disminución de gasto operacional por superficie like-a-like. Sin embargo, una disminución del gasto sin un previo análisis, puede llevar a un empeoramiento del servicio prestado. Enfoques como el Zero Based Budget (ZBB) permiten cuestionar determinados gastos que por continuidad hemos considerado por descontado.
  • Centralización. Los servicios -tradicionalmente gestionados in-house- se van traspasando a partners especialistas, extendiéndose no solo al FM sino a otras especialidades como la gestión de espacios y de proyectos o transacciones.
  • Simplificación. La contratación de servicios no solo deberá ser por resultados, simplificando su medición, sino que deberá tener en cuenta mecanismos dinámicos de corrección ante el cambio de tamaño de portfolio, la velocidad de cambio e introducción de nueva tecnología, o bien, en los niveles de servicio.

2. Digitalización: las nuevas tecnologías han obligado a la banca a reinventarse, rediseñando espacios físicos y digitales para alinearlos a las nuevas necesidades que sus clientes van demandando.

  • Market Place. Las sucursales seguirán siendo una parte esencial de las operaciones de los bancos. Al mismo tiempo que su fisonomía cambia, deben hacerlo los servicios asociados a éstos, teniendo en cuenta el customer journey particular de cada tipo de local.
  • Evaluación continua. Análisis continuo con el objetivo de reasignar recursos a aquellos activos de mayor rentabilidad, de tal manera que al igual que ya se están diseñando tratamientos médicos individualizados, se diseñan planes de inversión y mantenimiento individualizados para cada activo.
  • Trazabilidad. Los datos empiezan a formar parte inherente de los activos. Tecnología como el blockchain asociarán, de manera inequívoca e indefinida, cuantos datos queramos a nuestros activos a diferente escala: inmuebles, instalaciones, máquinas y componentes.

3. Diferenciación: las personas harán de la banca su elemento más diferenciador:

  • Empleado. Los espacios de trabajo -como puntos de atracción de talento- son espacios vivos que deben operarse a diario. Por tanto, los servicios que dan vida a dichos espacios también deberán diseñarse como un elemento de atracción y retención de capital humano.
  • Proveedor. Se implanta el concepto de Empresa Extendida como aquella que gestiona su cadena de valor en su sentido más amplio, alcanzando a sus proveedores, y a los proveedores de éstos. Los intereses de todos los elementos de la cadena están absolutamente alineados y equilibrados.
  • Cliente. Los proveedores como parte de la empresa extendida deben entender quién es realmente el cliente final y el impacto de su actuación. Mantenedores, operarios de limpieza o vigilante de seguridad, todos sin excepción, están por y para el cliente de la sucursal.

4. Globalización: La salida de nuestros bancos fuera de la Península Ibérica, conlleva numerosos retos. 

  • Consistencia. La consistencia elimina la variabilidad y, por tanto, aumenta la probabilidad de obtener siempre el mismo resultado. El proveedor se deberá identificar con los usos y costumbres de su cliente para que el empleado final reconozca patrones de conducta corporativa universales en los prestadores de servicio, allá donde se encuentre.
  • Flexibilidad. Apostamos por un modelo flexible que permite escoger en función del servicio y el mercado, y que alterna recursos propios con los mejores partners para distintas especialidades. Esto permite asegurar el mejor servicio además de tener una escalabilidad que, de otro modo, consumiría muchos recursos.
  • Gobernanza. Debemos disponer de sistemas de gestión ágiles, no solo en la toma de decisiones, sino para que la información fluya de manera rápida. Un sistema de gobernanza consistente en tres niveles de decisión: estratégica, regional y local. 
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