Facility Management Services 014

94 ARTÍCULO TÉCNICO Formación ser una disciplina clave dentro de las requeridas para desempeñar la fun- ción de Facilities Management, pero ¿qué aporta? El Project Management Institute 1 de- fine Project Management como “la aplicación de conocimiento, habilida- des, herramientas y técnicas a las ac- tividades del proyecto para satisfacer los requisitos del mismo” y abarca las diez áreas clave (Interesados; Alcan- ce; Recursos; Materiales; Compras; Coste; Tiempo; Comunicación; Cali- dad, Riesgos e Integración), que de- ben gestionarse en cualquier proyec- to, con independencia de la metodo- logía que se aplique para su gestión, así como los procesos asociados a cada una de ellas. El Project Management propor- ciona el enfoque y los instrumentos necesarios para reducir el riesgo de que el proyecto fracase, entendien- do por fracaso no sólo la no con- secución de los objetivos del pro- yecto, sino también su consecución, pero incumpliendo sus condicionan- tes de plazo, coste o calidad en sen- tido amplio. Pongamos por ejemplo la sistemáti- ca que el Project Management asocia a una de las áreas clave, el ‘riesgo’ y reflexionemos si, sin abordar los pro- cesos clave que conlleva, resumidos a L as empresas y, por lo tanto, las funciones que la integran, se enfrentan a múltiples cambios (legislativos, competitivos, tecnológi- cos, etc.), cuya intensidad crece cada vez más en cantidad, diversidad y ve- locidad. El reto de las empresas con- siste en gestionarlos adecuadamente, no ya para crecer, sino esencialmen- te para seguir compitiendo e incluso sobrevivir. Una de las funciones que más se ve afectada por esta situación es la de Facilities Management y el moti- vo principal es que su ámbito de ac- tuación (la gestión integral de los ac- tivos inmobiliarios y de todos los ser- vicios asociados a ella, a lo largo de todo su ciclo de vida) representa, se- gún algunos estudios, la segunda par- tida de gastos más importante de la empresa, por lo que continuamente es objeto de proyectos de cambio, para aprovechar al máximo las posibi- lidades de optimización, tanto desde el punto de vista económico, como operativo y de servicio. En resumen, gestionar proyectos ocupa una parte muy significativa del tiempo de un Fa- cilities Manager. Pues bien, dado que el proyecto es el principal instrumento para ges- tionar cambios, parece lógico que su gestión (Project Management) deba continuación, es posible realizar una gestión adecuada de la misma: Planificar su gestión. Establecer cómo se van a realizar las activida- des de gestión de los riesgos para el proyecto. Identificar los riesgos. Determinar los que pueden afectar al proyecto y documentarlos. Evaluarlos cualitativamente. Priori- zarlos, analizarlos y evaluarlos, con- siderando su probabilidad de ocu- rrencia y su impacto si se materia- lizan. Evaluarlos cuantitativamente. Ana- lizar numéricamente el efecto que tendrían sobre el proyecto. Planificar acciones de respuesta. Establecer y desarrollar acciones para gestionarlos. Implantar las acciones. Implantar acciones de respuesta. Seguir y controlar los riesgos. Ras- trearlos, vigilar riesgos residuales, identificar nuevos y evaluar la efica- cia del proceso de gestión. En resumen, el Project Manage- ment es un instrumento clave del Fa- cilities Management, al reducir el ries- go de fracaso del proyecto y, por ello, su conocimiento debe ser objeto de especial consideración en la forma- ción del Facilities Manager. Indalecio Gil Consejero de Bultaco Director del Máster de Dirección de Proyectos y profesor del Programa Executive en Facilities Management de La Salle International School of Business Project Management, una disciplina clave para el Facilities Management 1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Project Management Institute, 6 th Ed. Sixth Edition (2017) ISBN- 13: 978-1-62825-184-5