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184 SEGURITECNIA Febrero 2014 Inteligencia & Seguridad dades o a la persecución de fines eco- nómicos o comerciales. Todo ello, para satisfacer las necesidades de bienes o servicios de los demandantes, para ase- gurar la continuidad de la estructura productivo-comercial, así como sus ne- cesarias inversiones, con la finalidad de reducir la incertidumbre en la toma de decisiones presentes y futuras mediante la inteligencia prospectiva de negocio. En el ámbito local e internacional de- beríamos apellidar a este tipo de in- teligencia como “inteligencia estraté- gica empresarial”, pero que sea nues- tro Estado el que marque las pautas en cuanto a las definiciones para poder ha- blar todos el mismo lenguaje, que es de lo que se trata. Con la definición y el apellido de nuestro departamento, pasaremos al siguiente gran asunto que nos con- cierne, que sería la rentabilidad de esta actividad desde un prisma de activi- dad mercantil. Si realizáramos un estu- dio de mercado a nivel mundial, obser- varíamos a grandes multinacionales an- glosajonas liderando este sector con un volumen de negocio de miles de millo- nes de dólares y una rentabilidad neta superior al 34,2 por ciento, teniendo en su cartera de clientes tanto al gobierno de Estados Unidos, entre otros, como a grandes multinacionales. Según estimaciones mundiales y des- contando los contratos con gobiernos, aproximadamente el 72 por ciento del beneficio del sector de la inteligencia estratégica empresarial viene dado por las operaciones que se realizan con las empresas que cotizan en los siguientes mercados de valores: Dow Jones, Nas- daq 100, S&P 500 y Nasdaq Composite en Estados Unidos; Nikkei 225 en Asia; Bovespa Sao Paulo, IPC México, Merval, IPST y IGBC en Latinoamérica; y el Ibex en España. Grandes plazas con intereses com- partidos a nivel mundial ofrecen un mercado ascendente y continuado para las actividades de inteligencia, tanto gu- bernamentales como empresariales. Pa- sando de la defensa al ataque en este tipo de actividades, ya no vale con te- ner un buen portero dentro de las com- pañías, ahora hay que tener delanteros para poder triunfar en el mercado glo- bal. Respetemos la legalidad internacio- nal para adquirir un conocimiento que, mediante el estudio y la metodología, nos permita conseguir ventaja estraté- gica respecto a nuestros competidores. Todo ello daría como resultado la ad- judicación de grandes contratos inter- nacionales o la ayuda a la expansión de nuestros productos. Método y rigor con soporte tecnológico como el de S21sec nos darán las claves de nuestro éxito. Es necesario incorporar el cam- bio en el tejido de nuestras organizacio- nes y culturas. Debemos aprender a re- conocer que la capacidad de cambiar E l poder cambia de manos”. El siglo XXI es la época en la que la velocidad del cambio ha superado nuestra capaci- dad para controlarlo, algo que nos está resultando extremadamente difícil de aceptar. En el presente artículo intentaremos realizar un acercamiento a la rentabili- dad y actividades que un DIE 2 (departa- mento de inteligencia estratégica em- presarial) puede desarrollar, quitando los mitos de novela negra que siempre han ido asociados a este tipo de acti- vidades, posibilitando y empujando el debate en esta materia tan poco desa- rrollada en este país y con un grado de madurez de unos 30 años en el mundo anglosajón. Como primer paso, optaremos por realizar una definición abierta a debate, teniendo en cuenta que el concepto debe ser un elemento fundamental a la hora de definir qué tipo o línea de ne- gocio podemos afrontar con este tipo de actividades. Definición de DIE 2 : será el departamento dedicado a las activi- DIE 2 : departamentos de inteligencia estratégica empresarial Juan Suárez / Consejero de la Sociedad de Estudios Internacionales. Consultor internacional