Facility Management & Services 013

78 GESTIÓN DE PROCESOS Asociaciones H ay que tener en cuenta que para una organización, la que sea, pública o privada, grande o pequeña, es indiferente te- ner dentro de su modelo operativo in- tegrado un sistema de gestión y/o de procesos para garantizar el orden fun- cional de su operativa y conseguir ser mucho más eficientes y productivos. Para que las organizaciones ope- ren de una forma más coordinada, o los departamentos estructuren sus actividades de forma más óptima, es necesario que exista algún tipo de orden que regule dichas activi- dades. Esto se puede hacer median- te la identificación de procesos o de sistemas de gestión bien definidos y que regulen las tareas que se han de llevar a cabo. Aunque tienden a confundirse, es conveniente dife- renciar entre lo que implica dimen- sionar los conjuntos de actividades en función de procesos, o lo que su- pone hacerlo bajo los esquemas de un sistema de gestión. Está claro que las empresas con un determinado tamaño, lo suyo es que establezcan sistemas de gestión en el que por su gran dinámica y cantidad de actividades de operativa general, de producción, de comunicación, de soporte, entre otros, tengan integra- dos diferentes tipos de procesos, que estén alineados con las necesidades y estrategia de la organización. Una pe- queña o mediana empresa (Pyme) quizás pueda ver la estructura de un sistema de gestión como una actividad ‘macro’ y solo integren dentro de su estructura cierto tipo de procesos. Visto desde este punto de vista, la dinámica quizás esté dicha y no haya más debate entre un sistema de ges- tión y una estructura operativa por procesos, pero no es así, no hay una regla general en Facility Management que diga que debe ser de una u otra forma, el mercado y las empresas en general se estructuran de la forma más conveniente en cada momento, y podríamos encontrar grandes empre- sas, incluso multinacionales, que solo basan su operativa en una gestión por procesos, quizás cada uno de ellos de un gran tamaño y complejidad, pero que no llega a convertirse en un siste- ma de gestión; y, seguramente, habrán medianas empresas cuya estructura organizativa sea muy estratégica y su actividad esté soportada mediante un sistema de gestión, esto tiene que ver más con que tan organizados y estruc- turados sean los directores de cada uno de los diferentes departamentos internos, desde la dirección general en la parte más estratégica, pasando por actividades técnicas y de mandos me- dios como las más operativas. Todo dependerá entonces de cuán- to queramos mejorar y el aporte de valor que la compañía desea en todo momento de las actividades que se realizan en el día a día, y de que se asegure, bajo todos los medios posi- bles, que hay un componente de ca- lidad que se ofrece a los clientes fi- nales en todo momento, ya sean los internos -desde la óptica de los de- partamentos de apoyo como lo son el departamento de Facility Manage- ment, Recursos Humanos, etc., y de- más departamentos que llevan en su ADN el core business de la organiza- ción-, ya sean los clientes externos, en donde estarían implicados los provee- dores de servicios, usuarios, incluso, Hernando Gutiérrez Ángel Gerente IFMA España Sistema de gestión vs estructura operativa por procesos