Vicente Redondo Presidente de IFMA-España
Vicente Redondo Presidente IFMA España

Modelos de gestión en servicios de Facility Management

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Es cierto que vivimos en una sociedad cambiante en donde la tecnología, las nuevas formas de trabajo, las nuevas generaciones y la misma crisis económica nos han obligado a estar constantemente estudiando y desarrollando mejores modelos de gestión. De esta manera, obtenemos las herramientas necesarias para ser mucho más estratégicos, aportar mayor valor a la organización y, si es posible, generar mayores ahorros y conseguir que la actividad de la compañía y el confort de los empleados sea el adecuado.

Si observamos cómo se están contratando los servicios en la actualidad, en la mayoría de los inmuebles vemos que estamos conviviendo con dos modelos diferentes. Por una parte, el modelo basado en la contratación de medios, que serían todos aquellos contratos de corta o media duración en donde se paga por la mano de obra e insumos necesarios para llevar a cabo las funciones previstas, sea cual sea el servicio contratado.

Y por otra parte, tendríamos la contratación de servicios por resultado, en donde los gestores o clientes finales y sus proveedores de servicios adoptan, de por sí, modelos estratégicos de Facility Management. En estos modelos se acuerdan previamente unos niveles de servicio adecuados, se fijan unos indicadores estratégicos de gestión y otro sin fin de acciones que permiten al cliente final estar mucho más al tanto de cómo se está llevando a cabo la actividad, monitorizar las acciones de mejora continua y tener un mayor control del gasto.

Al proveedor le facilita el poder implantar mejoras tecnológicas, con el fin de ser mucho más eficiente y ajustarse mejor a los requerimientos finales del cliente, formar a su plantilla para que aporte mucho más de lo que es el servicio en sí y crear esa relación win–win, en la que cliente y proveedor se convierten en partners. Este hecho conlleva a que este tipo de contratos se pacten a una mayor escala temporal a la que habitualmente estamos acostumbrados. Ello es debido a que todas estas inversiones en tecnología e innovación requieren mayores tiempos de amortización. Esta mayor duración del contrato lo es todavía más en el caso de contratos de eficiencia energética y sostenibilidad, en donde nos iríamos ya a acuerdos de más de 10 años.

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Mercados maduros

Mirando a nuestro alrededor, la tendencia en otros países es la de contratar servicios de FM bajo el modelo de resultados. Hablamos en este caso de países más desarrollados, en donde, coincidencia o no, el Facility Management tiene un nivel de implantación mucho mayor, tanto en el sector público como en el privado.

En estos países, la fórmula de contratar medios ha caído casi completamente en desuso, dado que estos procedimientos, habitualmente de corto plazo, no aportan valor en el tiempo, no generan evolución en el mercado, no permiten un efectivo ahorro de costes y nos siguen encorsetando y anclando en el pasado. Son mercados mucho más maduros que el nuestro y nos van mostrando el camino hacia mejores modelos de contratación y gestión.

Una de las principales barreras que normalmente nos encontramos a la hora de implantar contratos de resultados son los convenios colectivos, que impiden flexibilizar los recursos para adaptarlos a la demanda y en demasiadas ocasiones nos obligan a seguir implantando contratos de corta duración, que no permiten al proveedor invertir globalmente para optimizar recursos.

En ocasiones, los mismos procedimientos de las empresas lo limitan o impiden y, con frecuencia, el factor precio es el que prevalece durante el proceso de licitación. O también puede ocurrir que el departamento de compras o el financiero sean quienes asuman el liderazgo en el proceso de adjudicación de contratos, siendo un poco más conservadores en el proceso y sin tener en cuenta al departamento de Facility Management, que es el que tiene que asumir su gestión posteriormente (contratación de sueños para gestionar pesadillas). Puede suceder, también, que sea el mismo cliente el que defina cuáles son los medios necesarios para llevar a cabo el servicio, dejando un poco maniatado al proveedor y limitándolo solo a una simple provisión.

Mirando a nuestro alrededor, la tendencia en otros países es la de contratar servicios de FM bajo el modelo de resultados

No hay que olvidar que en este tipo de contratos, sean del tipo que sean, se tiende a contratar cierta cantidad de medios para garantizar los resultados finales, con lo cual, en muchos casos, el principal componente del coste es el de las personas. Pero cuanto más maduro esté el mercado, los agentes intentarán adaptarse mejor a los requerimientos de cada cliente y aportar todo su conocimiento y experiencia profesional para convertirse en un actor más dentro de cada organización. Entonces ahí sí iremos a modelos mucho más colaborativos, de especialización, de aportación de valor y mucha mayor rentabilidad, tanto para la empresa en la que se trabaja, como para ellos mismos.
Los proveedores de servicios son profesionales en cada una de sus áreas y debemos dejarles hacer su trabajo de la mejor forma posible. Las empresas contratantes no pueden decirle a su proveedor qué o cómo tiene que hacer las cosas, es decir, no podemos ser pacientes y médicos al mismo tiempo. El proveedor debe tener toda la información posible y completamente clara, para que puedan hacer adecuadamente su trabajo o, por lo menos, lo que se espera de ellos, porque esa confianza genera valor y compromiso.

Las empresas multinacionales tienen mucho más adoptados este tipo de modelos, porque saben que todo el esfuerzo tiene un retorno. Pero hay otras tantas grandes empresas y pymes que no dan el paso a ser mucho más estratégicas, posiblemente por ese miedo al cambio, bien porque legalmente no pueden hacerlo, o bien porque su día a día no les permite tener conocimiento de este tipo de herramientas y nuevos modelos mucho más estratégicos.

En medio de toda esta vorágine de medios, resultados, proveedores, clientes, etc., se abren, igualmente, varios modelos respecto a la retribución que se tenga que hacer de dichos servicios. Según el tipo de empresa y su estructura, hay un tipo de modelos que tienen implícitas penalizaciones o bonificaciones que dependan de los resultados obtenidos al final de cada periodo, y en donde las penalizaciones no tienen por qué derivar en rescisión del contrato, sino en buscar las herramientas necesarias para que el proveedor vuelva a los estándares de calidad que se desean. Y por otra parte, tenemos los modelos de retribución variable, en los que el importe a pagar variará según se cumpla o no con lo acordado, ya sea en el contrato inicial o si hay entre medias unos acuerdos de niveles de servicio pactados previamente por las partes. No hay uno que destaque por encima del otro, pero en el supuesto de la retribución variable, las penalizaciones pierden su sentido y lo importante es que pueda pagarse en función de los resultados obtenidos y las mejoras implantadas.

Un tema complicado es el de quién puede hacer la medición de la provisión de los servicios. Hay quienes abogan porque dicha medición se haga de forma conjunta entre proveedor y cliente, en la que el primero informa sobre qué y cómo se ha hecho el servicio en un determinado periodo de tiempo; y el segundo, mediante su batería de indicadores y KPI’s, evalúa el cumplimiento de lo inicialmente acordado en los SLA. Y hay, por otra parte, quienes opinan que quien mida o evalúe el servicio deberá pertenecer a una empresa externa, para garantizar la imparcialidad y evitar conflicto de intereses.

Recomendaciones

A modo de conclusión, se proponen las siguientes recomendaciones:

  • Ampliar el período de contratación de servicios a un mínimo de 4 años.
  • El cliente no debe definir los medios, sino cuáles son los resultados que desea obtener. Debe también permitir a los proveedores aportar soluciones de valor para cumplir o superar las expectativas del cliente.
  • Es vital acordar indicadores para evaluar resultados. La tecnología es fundamental para que este proceso sea eficiente.
  • La innovación es el valor diferencial que permite aportar valor añadido al cliente.
  • La formación, tanto al departamento de compras, como al resto de los empleados de la empresa, es el otro factor fundamental para cumplir con las expectativas del cliente.
  • Compartir ahorros motiva al proveedor a la mejora continua para lograr la excelencia. La retribución variable, basada en indicadores consensuados, implica al proveedor.