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GESTIÓN DE ESPACIOS
CAFÉ DE
Redacción
que permitirá que decidas ir a la ofici-
na para un hecho concreto”.
Francisco Torres resaltó el espacio
de trabajo en la ‘nube’ que “da una
productividad enorme”. Define estos
espacios interconectados, como “muy
flexibles”, con los que cada persona
decide cómo necesita trabajar”.
La flexibilidad es sin duda una de las
principales claves de las tendencias en
espacios laborales en oficinas. ”Antes
la tecnología te anclaba a una mesa,
eso es lo que se ha cargado la tecno-
logía”, hizo hincapié Alfonso Jiménez.
Esa mesa ahora puede estar en el ho-
gar, en el tren, en una cafetería, en un
espacio de colaboración, etc. “Lo que
ha ocurrido es que a los espacios de
trabajo se le generan nuevas funciona-
lidades, como un dispositivo adicional
que tienes si necesitas usarlo”, conti-
nuó Jiménez.
Gestión del cambio
La tendencia en el diseño de los es-
pacios de trabajo es la de dividir estos
por barrios, praderas o subpraderas.
Se ha pasado de un
open space
total,
a lugares abiertos pero con capacidad
para un menor número de personas,
lo que fomenta el respeto tanto en el
uso de los espacios como sobre el si-
lencio frente al ruido. En las periferias
se sitúan distintas salas de reuniones
(para videoconferencias, concentra-
ción, privadas, de equipo, polivamen-
tes etc.), zonas de hidratación o de re-
lax para romper la rutina, como en
Google. Cada compañía es un mundo
aparte en este sentido, algunas como
en Ricoh pretenden llegar a la estan-
darización, de manera que las perso-
nas encuentren las mismas herramien-
tas en cualquier espacio de trabajo.
Orange se encuentra en pleno pro-
yecto de transformación, el
leiv mo-
tiv
del cambio en el espacio de traba-
jo está englobado en una transforma-
ción más grande, es un cambio cultu-
ral, donde las personas son el centro.
De su experiencia Javier del Agua des-
taca la necesidad de preguntar a las
personas qué necesitan y tener cla-
ro que este proyecto seguirá mejo-
rando y evolucionando, que no tendrá
un punto y final. Desde Steelcase in-
sisten en conseguir “un equilibrio”, es
complicado acertar al cien por cien a
la primera, “la clave es poner equipa-
mientos flexibles y estandarizados, así
como reconfigurables”. Francisco To-
rres, por su parte, declaró la necesi-
dad de que exista un plan integral de
espacios.
“El diseño y la gestión de los espa-
cios es una herramienta esencial en el
cambio cultural”, sentenció Javier del
Agua. Desde su experiencia explica
que debe verse como una asignatura
más del cambio cultural. “En Orange
teníamos claro que había que cambiar
la forma de trabajar, que el CEO esté
implicado es clave”, esta figura además
“tiene que ser ejemplarizante ponién-
dolo al nivel estratégico como otras
áreas de la compañía”.
“Los ejecutivos tienen que ser cons-
cientes de la potente herramienta que
tienen en sus manos.Tiene que haber
una decisión desde arriba y que la per-
sona que debe ejecutarlo tenga voz y
voto desde el principio. Cuando no se
dan las dos circunstancias suele ser un
fracaso”, apuntó Alejandro Pociña.
En la gestión del cambio vuelven a
estar en el centro las personas, por
un lado hay que atender la resisten-
cia al cambio, pero también hay que
tener en cuenta las espectativas que
se crean. Como bien explicó Alfonso
Jiménez, “todos los cambios generan
resistencia, incluso aunque sea para
mejor”. Una consecuencia es que du-
rante el proceso se pierde producti-
vidad. “Lo primero y más importante
para que se integre lo antes posible
es que haya una estructura del cam-
bio, y solo funciona de una manera:
con unos roles o perfiles que trabajen
de una determinada manera, habien-
do solo una única secuencia de fun-
cionamiento”.
El apunte de FranciscoTorres sobre
este asunto se basa en que no estan-
do preparados para el cambio, “tene-
mos que crear un cultura con entre-
namiento, con intercambio de per-
sonas diversas. Las personas que se
contraten ya deberían venir con esa
competencia o deberías trabajar con
ellos esa pérdida del miedo al cambio.
Lo ideal es que las personas solicita-
sen el cambio porque esta cultura ya
estuviera embuida en la propia filoso-
fía de la compañía”.
Liderazgo
El proyecto de Orange está liderado
por tres departamentos “Facilities, Re-
cursos Humanos y Sistemas de infor-
mación”, según Javier del Agua. Lo re-