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ARTÍCULO TÉCNICO
CONSULTORÍA Y
Gestión FM
semos que los demás podrían opi-
nar lo mismo al ver los nuestros.
En FMHOUSE ofrecemos estudios
de
benchmark
con distintos grados
de detalle, desde una aproximación
inicial, al análisis detallado y exhaus-
tivo de la organización y su funcio-
namiento, pero siempre comparan-
do con lo que más conviene a la or-
ganización en ese momento y en ese
servicio o conjunto de servicios.
Como consultores y analistas de
mercado, por supuesto que tene-
mos nuestros datos de
benchmark
de cada servicio descompuesto en
actividades, con modificadores por
tipo de edificio y ciudad o región,
pero, incluso así, los usamos única-
mente de referencia. Reconocemos
que cada organización puede, y de
hecho tiene, una situación particu-
lar, un estilo y una forma de trabajar
que puede hacerle que se distancie
de esos valores, por encima o por
debajo, y seguir en una situación óp-
tima, o, al contrario, que se encuen-
tre en unos rangos aparentemente
óptimos y que exista lugar para un
ahorro considerable.
Hemos de reconocer que es la
máxima diferencia que hemos en-
contrado, pero es real y sirve para
ilustrar que los datos pueden dar lu-
gar a error.
¿Qué dato de referencia deberían
usar entonces las organizaciones si
existe una horquilla tan grande?
Para cualquier servicio, tan bási-
co o recurrente como el que se ha
mencionado antes de limpieza, los
aspectos que pueden influir son muy
diversos y, aunque se consiga desglo-
sarlos, hay factores que son intangi-
bles, como son la imagen de la em-
presa, su situación económica, su
preocupación por los empleados o
su orientación al cliente, entre otros.
Conclusiones
No queremos desanimar a nadie a
estudiar costes y compararse con
otros, pero se debe dar la validez
correcta a estas informaciones y,
sobre todo, no obsesionarse con
cómo hacen las cosas los demás.
Muchas veces nos movemos por
datos de otros pensando que los
nuestros no son válidos, pero pen-
intentáramos compararnos con ese
margen, sin más información que
esa, lo más probable es que se lle-
vara a error, ya que no sería posible
que ambas fueran correctas sólo
basándonos en precio.
Hay muchos factores que influyen
para que este ratio sea correcto en
los dos casos. En el caso del ejem-
plo citado, los más destacados eran
el tipo de distribución de la oficina,
el número de baños por empleado y
las veces que se limpiaban, las mam-
paras de cristal, los tipos de suelos, la
diferencia de horarios de trabajo, la
limpieza de cristales exteriores (que
muchas veces hace la propiedad) es-
taba incluida en el precio en una de
ellas, pero, sobre todo, que una es
una organización, Ilamémosla, “ele-
gante” y la otra es tipo “low cost”.
Todos estos datos deben poderse
reflejar en un estudio de
benchmark
y uno debe saber posicionarse en el
gráfico correcto del que poder ex-
traer conclusiones antes de lanzarse
a tomar decisiones.
Está claro que limpiar un me-
tro cuadrado de quirófano no pue-
de costar lo mismo que limpiar un
metro cuadrado de garaje, aunque
se hable de la misma subactividad,
como puede ser barrer o fregar.
En el ejemplo anterior, son metros
cuadrados de oficina y la diferencia
mostrada oscila un porcentaje tan
alto que no hay cifra de
benchmark
coherente que lo soporte.
Figura 5.
Categorización
de resultados
y aparición de
nuevas medias.
Muchas veces nos movemos por datos de otros
pensando que los nuestros no son válidos, pero
pensemos que los demás podrían opinar lo mismo
al ver los nuestros